- Choisissez un positionnement clair et assumé
- Renoncez aux marchés hors de votre cible
- Vérifiez vos hypothèses avec des faits
Baisser ses prix pour décrocher des marchés, multiplier les prestations pour plaire à tout le monde, imiter le concurrent qui réussit : ces réflexes sont fréquents et ressemblent à une stratégie. Ils n'en sont pas. Une stratégie concurrentielle digne de ce nom repose sur des choix, donc sur des renoncements.
Comment reconnaître une bonne stratégie concurrentielle ? Quels modèles aident à la construire, et quelles erreurs faut-il éviter ? Tour d'horizon, avec des exemples tirés de la construction et des services aux entreprises.
Définir la stratégie concurrentielle
La stratégie concurrentielle est la manière dont une entreprise choisit de se battre sur un marché donné : quels clients elle vise, quelle valeur elle leur promet, et pourquoi ces clients devraient la préférer aux autres. Elle se raisonne au niveau d'un domaine d'activité. Une entreprise générale présente à la fois sur la réhabilitation de logements sociaux et sur la maison individuelle peut ainsi avoir deux stratégies concurrentielles distinctes.
Il faut la distinguer de la stratégie d'entreprise, qui répond à une question préalable : dans quels métiers et sur quels territoires l'entreprise veut-elle être présente ? La stratégie concurrentielle intervient ensuite, une fois le terrain de jeu choisi, pour déterminer comment y gagner.
Une stratégie concurrentielle se traduit toujours en décisions très concrètes : les appels d'offres auxquels on répond, le niveau de prix que l'on accepte, les compétences que l'on recrute, les références que l'on met en avant. Si ces décisions se prennent au cas par cas, sans fil conducteur, c'est généralement le signe qu'aucune stratégie réelle n'est à l'œuvre.
Les grandes options : coûts, différenciation, concentration
Le cadre le plus connu, formalisé par l'économiste Michael Porter au début des années 1980, distingue trois grandes voies. Elles restent un bon point de départ, à condition de ne pas les appliquer mécaniquement.
Prenons le cas d'un fabricant de charpentes métalliques. Il peut viser les gros volumes standardisés en industrialisant sa production, se différencier par sa capacité à traiter des ouvrages complexes, ou se concentrer sur les bâtiments agricoles de sa région. Chacune de ces voies implique une organisation, des investissements et une politique commerciale propres. Vouloir tout faire à la fois conduit généralement à n'exceller nulle part.
- La domination par les coûts : produire moins cher que les autres pour proposer des prix bas tout en préservant sa marge
- La différenciation : offrir ce que les clients valorisent et sont prêts à payer, comme un délai tenu, une expertise rare ou un service après-vente irréprochable
- La concentration : se spécialiser sur un segment étroit, une niche technique, un type de client ou un territoire, et y être meilleur que les généralistes
Les critères d'une bonne stratégie
Une stratégie se juge moins à son originalité qu'à sa solidité. Plusieurs critères permettent de l'évaluer honnêtement, idéalement à plusieurs, en confrontant les points de vue de la direction, des commerciaux et des équipes de production.
Le dernier critère est souvent le plus difficile à tenir. Refuser de répondre à un appel d'offres qui ne correspond pas à son positionnement, alors que le carnet de commandes n'est pas plein, demande de la discipline. C'est pourtant elle qui permet de construire une réputation lisible auprès des donneurs d'ordre.
- Elle est claire : chaque collaborateur sait expliquer en une phrase pourquoi un client choisit l'entreprise
- Elle est cohérente : prix, organisation, recrutements et communication vont dans le même sens
- Elle s'appuie sur une ressource difficile à copier : savoir-faire, implantation, relation client, données
- Elle repose sur une lecture réaliste du marché et des concurrents
- Elle assume des renoncements explicites : clients, marchés ou prestations que l'on ne vise pas
Les erreurs les plus fréquentes
La première erreur consiste à confondre stratégie et objectifs. « Doubler le chiffre d'affaires en trois ans » est un objectif ; la stratégie explique comment on compte y parvenir face à des concurrents qui nourrissent la même ambition.
La deuxième est l'enlisement au milieu : une entreprise ni vraiment moins chère, ni vraiment différente, qui se retrouve en concurrence frontale sur le prix sans en avoir la structure de coûts. Dans les marchés publics de travaux, où le critère prix pèse souvent lourd dans la notation, cette position est particulièrement inconfortable.
La troisième est de bâtir sa stratégie sur une image figée de la concurrence. Les concurrents bougent : ils recrutent, rachètent, ouvrent des agences, revoient leurs tarifs. Un positionnement pertinent il y a trois ans peut être dépassé aujourd'hui sans que rien ne l'ait signalé en interne.
Le rôle de l'information dans la stratégie
Une stratégie concurrentielle n'est jamais meilleure que l'information sur laquelle elle repose. Savoir qui remporte quels marchés, à quel prix et sur quels territoires, savoir quels projets se préparent et quels donneurs d'ordre investissent : ces éléments permettent de vérifier que le positionnement choisi correspond à une demande réelle et à un espace laissé libre par les autres.
Une bonne partie de cette information est publique, qu'il s'agisse des avis d'attribution, des autorisations d'urbanisme ou des registres d'entreprises, mais elle est dispersée et difficile à exploiter. C'est l'un des problèmes auxquels Neom BTP s'attaque, en rassemblant ces données dans des outils pensés pour les acteurs de la construction et de l'immobilier.